Стратегия цифровизации: что это, зачем, структура

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением»

«Искусство войны», Сунь-Цзы

Содержание

• Введение

• Введение в стратегию

• Оценка текущей ситуации

• Целевая модель

• Этапы цифровизации

• Портфель технологических проектов

• Портфель организационных проектов

• Необходимые компетенции персонала и портфель HR-проектов

• Необходимые финансовые и кадровые ресурсы

• Источники финансирования

• Оценка эффективности

Введение

Чтобы цифровизация и цифровая трансформация заработали и дали результат, они должны стать стратегическими задачами. Но для любого стратегического направления нужна и стратегия. И ниже мы поделимся своим видением и опытом. Из чего должна состоять стратегия, чтобы она была приземленной к жизни и ею могли пользоваться, а не была документом в себе.

Стратегия цифровизации и цифровой трансформации – основополагающий документ, который описывает, где вы находитесь сейчас и куда идете, какую цель преследуете, какие проекты нужно реализовать и сколько денег на это необходимо, откуда вы их будете брать. Но также как и организационная структура стратегия живой документ. Хоть она и составляется на 3 года, но актуализировать ее, отслеживать прогресс нужно ежегодно. Ведь мир не стоит на месте: появляются новые технологии, вы можете двигаться быстрее или медленнее, тренды рынка могут меняться, политическая ситуация также может оказывать влияние.

Ниже мы приведем усредненную первоначальную стратегию с примерами проектов для промышленной компании на 300 – 500 человек. В основе лежит наш системный подход, методология РАНХиГС и рекомендации Минцифры. Но как вы уже знаете, мы стараемся избегать сложных и тяжелых для понимания стратегий, поэтому методология РАНХиГС и Минцифры несколько упрощены. Наше кредо - стратегия должна быть доступной и понятной для всех сотрудников.

И так, из чего же должна состоять стратегия?

Структура стратегии

Рекомендации Минцифры

Для начала давайте посмотрим, какую структуру предлагает Минцифры

Общая структура:

• Раздел 1 «Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации

• госкомпании»

• Раздел 2 «Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности»

• Раздел 3 «Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации

• госкомпании».

• Раздел 4 «Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации

• госкомпании».

• Раздел 5 «Модель управления цифровой трансформацией госкомпании».

• Раздел 6 «Модель финансирования реализации стратегии цифровой

• трансформации госкомпании».

Если детализировать стратегию, то увидим следующее:

Раздел 1 «Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации

госкомпании»:

• «Результаты анализа цифровой трансформации отрасли»;

• «Результаты оценки цифровой зрелости госкомпании»;

• «Ключевые вызовы и возможности для цифровой трансформации»;

• «Риски и угрозы информационной безопасности в ходе реализации цифровой трансформации».

Раздел 2 «Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности

цифровой трансформации госкомпании»:

• «Целевая бизнес-модель»;

• «Система целей и ключевых показателей эффективности цифровой

• трансформации»;

• «Стратегические направления развития цифровой трансформации»;

• «Горизонты планирования стратегии цифровой трансформации».

Раздел 3 «Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации

госкомпании»:

• «Инициативы по внедрению цифровых решений»;

• «Инициативы по развитию цифровой инфраструктуры»;

• «Инициативы по развитию поставщиков цифровых решений»;

• «Организационные мероприятия в рамках цифровой трансформации»;

• «Мероприятия по импортозамещению»;

• «Дорожная карта инициатив и мероприятий цифровой трансформации»;

• «Мероприятия по обеспечению информационной безопасности в рамках цифровой трансформации»

Раздел 4 «Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации

госкомпании»:

• «Модель цифровых компетенций и кадрового обеспечения цифровой

• трансформации госкомпании, оценка потребности в кадрах»;

• «Обучение цифровым навыкам и развитие цифровых компетенций

• сотрудников госкомпании»;

• «Управление сотрудниками цифровых специальностей»;

• «Мероприятия по развитию цифровой культуры и культуры

• информационной безопасности госкомпании».

Раздел 5 «Модель управления цифровой трансформацией госкомпании».

• «Структура управления цифровой трансформацией»;

• «Система управления результативностью»;

• «Система управления отдельными инициативами цифровой

• трансформации»;

• «Система управления портфелем инициатив»;

• «Процесс обновления стратегии цифровой трансформации»;

• «Система обеспечения информационной безопасности».

Раздел 6 «Модель финансирования реализации стратегии цифровой

трансформации госкомпании»:

• «Экономические эффекты от реализации стратегии цифровой

• трансформации и потребность в инвестициях»;

• «Источники финансирования инициатив и мероприятий стратегии цифровой трансформации»;

• «Экономическая эффективность реализации стратегии цифровой

• трансформации»;

• «Отраслевые и кросс-отраслевые сопоставления инвестиционной активности по цифровой трансформации»;

• «Сведения о планируемых расходах госкомпании на информационно-коммуникационные технологии, в том числе расходах на программное обеспечение и связанные с ним работы (услуги), и на радиоэлектронную продукцию, в том числе программно-аппаратные комплексы, и связанные с ней работы (услуги)».

Адаптация для бизнеса

Рекомендации Минцифры получились комплексными, но для многих компаний избыточны. Поэтому мы предлагаем адаптированную версию.

Раздел 1. Оценка текущей ситуации

• Стратегия компании и стратегические цели, тип рынка и отрасль

• Анализ конкурентов (продукты / услуги, финансовые показатели)

• Тренды рынка

• Оценка зрелости компании

  • Организационная структура и подразделения компании

  • Управление изменениями, проектами и продуктами

  • Работа с персоналом и тип культуры

  • Внутренняя коммуникация

  • Цифровая зрелость (цифровая культура, кадры и компетенции, процессы, цифровые продукты, модели и метрики, данные, инфраструктура, информационная безопасность)

  • Данные от бизнес-заказчиков по направлениям деятельности (используемые инструменты, боли, предложения)

  • Ключевые ограничения компании

Раздел 2. Целевая модель

• Цель (что мы хотим от цифровизации)

• Ключевые задачи для достижения цели

• 6 направлений цифровизации (модель BCG)

  • Цифровой бизнес

    • ИТ-инфраструктура

    • Организационная эффективность

    • Экономика и финансы

    • Управление персоналом

    • Материально-техническое обеспечение и логистика

    • Производство

  • Цифровой маркетинг 

  • Цифровые продукты

  • Цифровая аналитика 

  • Цифровое производство (индустрия 4.0)

  • Новые способы работы

• Дорожная карта

Раздел 3. План изменений

• Портфель технологических проектов

  • Цифровой бизнес

  • Цифровой маркетинг

  • Цифровые продукты

  • Цифровая аналитика

  • Цифровое производство (индустрия 4.0)

  • Новые способы работы

• Необходимые организационные изменения (организационные проекты)

• Необходимые компетенции персонала

  • Необходимые компетенции

  • Матрица компетенций

  • Список проектов

• Необходимые финансовые и кадровые ресурсы

• Источники финансирования

• Оценка эффективности

• Резюме

Введение в стратегию

В данном разделе должна быть информация о компании, для которой разработана стратегия, на какой момент времени отражены данные.

Оценка текущей ситуации

Стратегия компании и стратегические цели, тип рынка и отрасль

Описываем стратегию компании и какие цели перед ней стоят, на каком рынке работает и какие клиенты.

Например:

• стратегия активного роста;

• стратегическая цель – за 2 года увеличить объем продаж в 2 раза и с увеличением количества персонала на 30%;

• B2B с крупными корпорациями в электроэнергетике (генерация электроэнергии и тепла).

Это позволяет понять, на чем на необходимо фокусироваться – снижение издержек, создание новых продуктов и т.д.

Показатели отрасли и компании, в том числе сравнение с конкурентами

Здесь приводим список из 5-10 ключевых конкурентов (можно разделить на текущих конкурентов и лидеров отрасли), и сравниваем себя с ними по:

• продуктовому предложению;

• финансовым показателям .

По каждому конкуренту указываем ссылку на сайт, основные услуги / продукты, финансовые показатели. Для чистоты анализа нужно брать данные по одному и тому же финансовому агрегатору (Руспрофайл, Чекко, ФНС и т.д.)

В конце делаем кросс-сравнения нашей компании с конкурентами за последний год.

Так мы понимаем, где мы по сравнению с конкурентами, на кого целесообразно равняться и кого отслеживать.

Тренды рынка

Рассматривает ключевые коммерческие, продуктовые и цифровые тренды рынка. Это ориентир для нас.

Оценка зрелости организации

Организационная структура и подразделения компании

Описываем какой тип организационной структуры используется в компании, идеально привести схематическое отображение подразделений и их подчиненности с численностью. И для каждого описать ключевой функционал из 5-6 функций или как есть. Это, в том числе, позволит Вам увидеть перекосы.

Большое количество изменений потребует и большого количества проектов, а описанная орг. структура упрощает коммуникацию. Плюс цифровизация и цифровая трансформация могут привести к необходимости изменять орг. структуру. Также это становится точкой отсчета, для оценки численности вспомогательного персонала. Ведь если у компании стратегия активного роста, то нужно расти без излишнего роста штатной структуры.

Управление изменениями, проектами и продуктами

Описываем то, как в компании принято реализовывать проекты и внедрять изменения, создавать продукты. Есть ли формальные инструменты, или все хаотично и реактивно. Если формальные инструменты используются, то какие, на чем основанные, как давно и какой результат есть.

Это одно из ключевых направлений, ведь цифровизация и цифровая трансформация – это большое количество проектов и изменений, создание продуктов. И этот раздел влияет на организационные и HR-проекты в плане измененний.

Работа с персоналом и текущий уровень организационного развития

Описываем уровень организационного развития, например по спиральной теории и теории Адизеса. По Адизесу полезно изучить на какой стадии взросления сейчас, какой профиль есть сейчас и куда нужно изменяться. Спиральная теория помогает понять следующий уровень развития и как целесообразно работать с изменениями.

А также описываем политики в области работы с персоналом. В том числе как выстроена работа по его развитию, какие есть проекты и инструменты для формирования компетенций.

Все это позволяет понять, куда должна двигаться компания, какие направления развивать, какие решения нужны, какие перекосы устранять.

Коммуникация

На практике ограничения коммуникации и взаимоотношений в коллективе – одно из главных ограничений. Необходимо описать:

• какие виды, формы и каналы коммуникации доминируют в компании;

• какие тактики работы с конфликтами доминируют;

• насколько выстроены горизонтальные связи, как работает восходящая и нисходящая коммуникация, способны ли подразделения решать проблемы или требуется включение первых лиц;

• какой эмоциональный фон доминирует в компании, особенно между подразделениями и как с эмоциями работают руководители.

Это позволяет понять и потенциальные проблемы в реализации стратегии.

Также полезно описать как выстроена внешняя коммуникация: с клиентами, партнерами, органами власти.

Это ключевое направление. Выстроенная и отлаженная коммуникация – 70% успеха.

Цифровая зрелость компании

• Цифровая культура и использование цифровых технологий в практиках регулярного менеджмента

Проникновение цифровых инструментов в повседневные задачи: планирование, контроль выполнения задач, организация, проведение совещаний, развитие персонала. Также здесь следует отметить открытость корпоративной культуры и готовность людей принимать новые технологии и изменения.

• Кадры и компетенции

Соответствие персонала компетенциям, необходимым для успешной работы в условиях активного внедрения цифровых инструментов. цифровой экономики. Могут ли они решать базовые задачи, или нуждаются в тех. поддержке по каждому вопросу? Способны формулировать требования к цифровизации и автоматизации своих процессов? Обладают ли достаточной эрудицией о возможностях и недостатках цифровых технологий? Проще говоря, обладают ли необходимыми цифровыми компетенциями из 11 главы.

• Процессы, бережливое производство и система менеджмента качества

Использование практик процессного управления и бережливого производства, наличие системы менеджмента качества, в том числе: наличие каталога процессов компании и их владельцев; наличие описания ключевых процессов и инструкций к ним; владение методами описания и оптимизации процессов линейными руководителями; владение инструментами бережливого производства и дизайн-мышления; регулярный анализ, мониторинг и оптимизация процессов.

• Цифровые продукты

Анализ существующих продуктов, в том числе цифровых. Готовность интеграции цифровых технологий в продукты.

• Модели и метрики, стратегии принятия решений на основе данных

Постоянное обновление моделей, их пригодность и достоверность, включенность в процессы деятельности. В том числе использование цифровых моделей для принятия решений. Например, моделирование финансовых показателей для принятия решений по запуску проектов или новых продуктов. Использование data-driven, data-informed и data-inspired стратегий.

• Данные

Доступ к необходимым данным в режиме реального времени с обеспечением необходимого уровня безопасности. Полнота и качество данных для принятия решений. В данном случае целесообразно оценивать компанию по следующим направлениям: руководство данными и их качество; нормативно-справочные данные; корпоративная архитектура хранения и обработки данных, BI-инструменты; безопасность данных; метаданные.

Также можно воспользоваться моделью от РАНХиГС: МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ

• Инфраструктура и инструменты

Доступ к современной цифровой инфраструктуре и обеспечение работы на всех типах устройств, в том числе для удаленной работы.

• Информационная безопасность

То, как выстроена работа с информационной и кибербезопасностью в компании. Применяются ли подходы результативной безопасности, или идет попытка обеспечить тотальную защиту.

Ключевые ограничения компании

Разбираем какие есть ограничения в рамках теории ограничения систем – материальные, политические, рыночные, мыслительные. Например, корпоративные правила, устоявшиеся привычки старого коллектива, зарегулированность отрасли и требования клиентов. Также можно провести SWOT-анализ, но необязательно. Тоже самое касаемо реестра рисков (глобальных, локальных и т.д.) – хорошо, но не критично. Риски будут прорабатываться внутри каждого проекта.

Это тоже позволяет в итоге понять, а что нам нужно. Если мы, например, в зарегулированной отрасли, то нам нет смысла создавать передовые продукты, их просто не примет рынок. Нужно фокусироваться на эффективности. Или смотреть, в какую новую отрасль можем зайти с новыми продуктами. А может быть вы поймете, что надо выходить на органы власти и продвигать изменения в правилах. Так, например, когда мы внедряли систему управления активами, очень неплохо было бы пролоббировать отмену бумажных журналов распоряжений и форм нарядов-допусков.

Данные от бизнес-заказчиков по направлениям деятельности

Проводим интервью и собираем информацию от первых лиц (собственника или СЕО) и функциональных руководителей (заместителей генерального директора) по направлениям. Выясняем:

• какими ИТ-решениями пользуются;

• какие есть проблемы в работе, что мешает выполнять свои обязанности;

• какие есть пожелания и видение по внедрению цифровых инструментов.

Во-первых, эта работа формирует у команды правильное восприятие. Их спрашивают, что им нужно, а не спускают сверху. И это уже один из инструментов внедрения изменений, первый шаг. Во-вторых, цифровизация должна отталкиваться от бизнес-заказчиков, решать в первую очередь их боли. Иначе они будут игнорировать внедряемые инструменты.

Целевая модель

В данном разделе мы описываем целевую модель к которой мы стремимся. Также ниже приведены примеры.

Ключевые задачи

Здесь описываем ключевые задачи. Например:

• выстроить децентрализованную цифровизацию, в которой отдел цифровизации будет координировать проекты, поддерживать коллег, консультировать и сопровождать. Но инициативы и основная работа будет в подразделениях;

• выстроить унифицированную ИТ-архитектуру с группой компаний с единой технической поддержкой по стандартному программному обеспечению;

• запустить новые ИТ-продукты и получить новые источники прибыли;

• повысить внутреннюю эффективность компании.

6 направлений цифровизации бизнес-модели

Описываем то, как мы видим компанию в будущем и куда мы хотим прийти. Практические примеры вы сможете найти в нашей книге "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход".

Цифровой бизнес

Данное направление можно разделить на 3 блока:

• повышение операционной эффективности

• поиск новых ниш и стартапов для инвестиций

• развитие технологических партнёрств и пилотирование инноваций.

Если говорить о блоке повышения операционной эффективности, то здесь целевая модель того, как должна быть выстроена работа ключевых подразделений: производство; экономика и финансы; HR и кадровое делопроизводство; снабжение, логистика и ремонты оборудования; организационная эффективность и делопроизводство; ИТ-инфраструктура; коммерческая эффективность и клиентский сервис.

ИТ-инфраструктура

Целевая модель в данном направлении:

• современное и регулярно обновляемое серверное оборудование и хранилище данных компании, с возможностью выстраивать BI-аналитику, создания цифровых советников и обучения ИИ;

• современное и укомплектованное мобильное рабочее место сотрудника (офис, производственная база, полевой персонал);

• единая система многофакторной аутентификации для всех сотрудников и использования сервисов группы Газпром;

• централизованное ИТ-сопровождение по группе компаний;

• пакет современного и регулярно обновляемого офисного программного обеспечения для каждого рабочего места;

• внедрено специализированное оборудование и программное обеспечение для обеспечения информационной безопасности и раннего выявления вторжений.

Экономика и финансы

Целевая модель в данном направлении:

• автоматизированный расчет заработных плат и прочих начислений по персоналу;

• автоматизированное формирование бухгалтерской и управленческой отчетности;

• автоматизированный расчет бюджета;

• оптимизировано и автоматизировано создание авансовых отчетов и прочих бухгалтерских документов, исключены необязательные документы;

• используется система ERP для планирования и управления ресурсами;

• автоматизировано ведение контрактной деятельности, в том числе с использованием смарт-контрактов и технологии блокчейн.

Организационная эффективность

Целевая модель в данном направлении:

• выстроен безбумажный и бесшовный внутренний и внешний документооборот;

• каждый документ согласовывают только необходимые сотрудники;

• государственная отчетность формируется и передается автоматически;

• оптимизированы и автоматизированы и ключевые бизнес-процессы, и взаимодействие ИТ-систем;

• проекты компании реализовываются в цифровых инструментах с автоматизацией отчетности и типовых задач;

• протоколы совещаний формируются при участии искусственного интеллекта и автоматизировано создание и отслеживание повестки.

Материально-техническое обеспечение и логистика

Целевая модель в данном направлении:

• организована бесшовная интеграция между внутренними учетными системами и внешними сервисами, в том числе автоматизирован сбор отчетных документов из внешних сервисов;

• используются цифровые сервисы и аналитика для организации логистики;

• оцифрован и автоматизирован процесс управления складскими запасами и перемещением оборудования и расходных материалов;

• оцифрован и автоматизирован процесс отслеживания и перемещения оборудования;

• выстроена система адресного хранения материалов на складе.

Управление персоналом

Целевая модель в данном направлении:

• внедрен и оптимизирован кадровый электронный документооборот;

• каждый сотрудник имеет личный кабинет, в котором проходит адаптацию и имеет доступ к обучающим курсам, инструкциям, регламентам, может получить справки, сдать экзамены, оформить отпуск и решить типовые задачи, подать идею;

• при трудоустройстве каждый сотрудник сразу получает все необходимое оборудование, установлено необходимое программное обеспечение и настроены доступы.

Производство

Данный блок необходимо разрабатывать для каждой компании. Но для производственных компаний здесь целесообразно описать целевую модель технического обслуживания и ремонтов. Например, автоматизированное планирование, на основе предсказательной аналитики и риск-ориентированного подхода.

Клиентский сервис и коммерческая эффективность

Целевая модель в данном направлении:

• весь цикл продаж ведется в централизованной CRM системе и типовые задачи автоматизированы;

• ведется постоянный анализ по воронке продаж на предмет того, где отваливаются клиенты;

• клиент имеет личный кабинет с прозрачной информацией о статусе производства продукта / оказания услуги и возможностью связаться со своим менеджером, оставить отзыв;

• по итогам оказания услуг проводится опрос клиентов и фиксация результатов в базе данных;

• компания оказывает не только премиум услуги и держится на 1,2,3 ключевых клиентах, а портфель диверсифицирован;

• регулярно анализируется рынок / отрасль и на основе анализа, плюс разбора обратной связи от клиентов запускаются новые услуги и продукты;

• клиент может заказать персонализированную услугу или продукт без длительных ожиданий, а расчет и подготовка коммерческого предложения занимает 1-2 дня;

• холодные обзвоны ведутся с помощью роботов, которые трудно отличить от людей;

• компания ведет активную работу по выявлению перспективных стартапов, которые могут стать дополнительным источником дохода;

• компания имеет цифровые продукты, которые продает клиентам или коммерциализирует, продавая их своим конкурентам.

Здесь, по сути, также как и с производством, нужно прорабатывать индивидуально для каждой компании.

Цифровой маркетинг

Целевая модель маркетинговой активности, какие цифровые инструменты и сервисы необходимы. Для некоторых видов бизнеса это может быть не особо актуально.

Например, компания представлена во всех основных сервисах, выстроена и реализовывается маркетинговая стратегия, ведется работа с клиентами, сбор и анализ обратной связи.

Цифровые продукты

Модель того, какие цифровые сервисы и продукты могут быть востребованы клиентами и могут стать источником дополнительной прибыли.

Цифровая аналитика

Целевая модель того, как должна быть выстроена работа с аналитикой, хранением данных и построением моделей для принятия решения.

Например:

• в компании выстроено корпоративное хранилище и озеро данных, внедрены инструменты BI-аналитики и развитая сеть аналитических дашбордов для каждого руководителя, подразделения и проекта;

• нормативно-справочная информация унифицирована с группой компаний;

• в компании разработана и внедрена собственная система поддержки и принятия решений по производственным и коммерческим процессам, с автоматизированным анализом экономических показателей, сроков бурения и подготовкой коммерческого предложения;

• выстроены цифровые двойники основных бизнес-процессов и ведется постоянная работа по их оптимизации, в том числе с помощью инструментов анализа больших данных и data-science.

Цифровое производство (индустрия 4.0)

Целевая модель того, какие инструменты Индустрии 4.0 подходят для компании и целесообразны для внедрения.

Например:

• выстроен автоматических сбор больших данных с оборудования с помощью интернета вещей и экспорт данных в хранилище с прикреплением к цифровым двойникам каждого изделия;

• собственное оборудование, или проектируемое под заказ проектируется в 3D и с созданием цифровых двойников;

• сбор данных с ИТ-систем, в том числе систем телеметрии, автоматизирован и происходит без участия человека;

• производственными процессами и заданиями управляет либо экспертная система, либо решение на основе искусственного интеллекта, которое оперирует большими данными для принятия решений;

• для изготовления запасных деталей или уникальных изделий используется 3D-печать;

• основные производственные операции на производстве роботизированы.

Новые способы работы

Целевая модель того, какие сервисы и инструменты необходимы для организации бесшовной коммуникации, повышения удобства и личной эффективности.

Например:

• выстроена бесшовная экосистема для коммуникаций и планирования рабочего времени – почта, календарь, сообщения, голосовые звонки, видеосвязь и конференции;

• в компании используются современные инструменты для организации эффективной работы как отдельных сотрудников, так и проектных команд;

• каждый сотрудник имеет возможность работать удаленно, а доступ к календарю, почте, сообщениям и звонкам доступен с мобильного устройства;

• доступ к основным инструмент возможен с любого устройства, без специализированной настройки.

Этапы цифровизации и ключевые задачи

Подробно мы разобрали этот раздел в в статье Цифровая трансформация и цифровизация: компетенции и дорожная карта

Но условно можно выделить 3 этапа:

• Этап 1. Подготовка

• Этап 2. Внедрение технологий

• Этап 3. Закрепление изменений и коммерциализация

Портфель технологических проектов

Примеры проектов вы можете найти в книге "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход". Здесь мы рассмотрим какие могут быть программы и портфели.

• Программа «Цифровой бизнес»

Портфель: ИТ-инфраструктура

Портфель: «Экономика и финансы»

Портфель: «Организационная эффективность и делопроизводство»

Портфель: «Снабжение, логистика и ремонты оборудования»

Портфель: «HR и кадровое делопроизводство»

Портфель: «Производство»

• Программа: «Цифровая аналитика»

Портфель: «Корпоративное хранилище»

Портфель: «Аналитика и принятие решений»

• Программа: «Цифровые продукты и клиентский сервис»

• Программа: «Цифровое производство»

• Программа: «Новые способы работы»

Портфель организационных проектов

Здесь также приводим список программ и портфелей проектов, которые нужны для эффективного и результативного внедрения цифровых технологий. Примеры вы также можете найти в книге.

• Программа: «ИТ»

• Программа: «Управление проектами»

• Программа «Управление процессами, бережливое производство и теория ограничения систем»

• Программа «Практики регулярного менеджмента»

Также сюда можно включить портфели по:

• поиску новых ниш для бизнеса и цифровых стартапов для инвестиций;

• развитию партнёрств и организации пилотных внедрений инноваций.

Необходимые компетенции персонала и портфель HR-проектов

Описываем необходимые компетенции, формируем матрицу компетенций, с учетом организационной структуры и описываем план обучения с приоритетами и сроками.

• Программа: «Личные компетенции и мотивация»

• Программа: «Цифровые компетенции»

• Программа: «Управленческие инструменты и компетенции»

• Портфель: «Общие проекты»

• Портфель "Специализированные компетенции"

Также, при описании целевых проектов полезно указывать бизнес-заказчика каждого проекта. Это позволит проще защищать бюджет, исключить ситуаций, когда проект и его продукт никому не нужен.

Необходимые финансовые и кадровые ресурсы

Проводим предварительную оценку необходимых финансовых ресурсов и кого нужно нанимать. Например.

Финансовое обеспечение

Необходимое финансирование на проекты первого этапа, по предварительной оценке, составляет около 300 млн рублей. Данная сумма обусловлена необходимостью закупать ИТ-решения с размещением в центре обработки данных группы компаний.

Или делаете расчет по подписочной модели SaaS-решений. Тогда сумма окажется около 20-30 млн рублей в год.

Кадровые ресурсы

Кадровое обеспечение возможно в 2-х вариантах:

• проведение децентрализованной цифровизации с обучением сотрудников компании необходимым управленческим компетенциям;

• проведение централизованной цифровизации с реализацией всех проектов проектным офисом.

Децентрализованная цифровизация

В данном случае, все проекты реализовываются силами подразделений бизнес-заказчиков: комплектация и обеспечение, производство, обслуживание и ремонт, кадры, экономика и финансы. Подразделения организационного развития и цифровизации оказывают вспомогательную функцию.

При таком сценарии необходимы руководитель портфеля проектов по цифровизации; бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам; специалист по работе с данными и НСИ; администратор проектов.

Обязанности сотрудников

Руководитель портфеля проектов по цифровизации

• Координация внутренних проектов компании и централизованных по группе компаний

• Организация обучения персонала необходимым цифровым компетенциям

• Формирование требований и контроль ведения проектной документации по ИТ-проектам

• Сбор потребностей от бизнес-заказчиков, структурирование идей, выведение их на цифровой комитет

• Формирование бюджета на цифровизацию

• Разработка и актуализация ИТ-стратегии

• Взаимодействие с поставщиками ИТ-решений

Бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам

• Описание, моделирование и оптимизация бизнес-процессов

• Формирование функциональных и нефункциональных требований к техническим заданиям

• Подготовка и актуализация пользовательских инструкций

• Приоритезация инициатив и расчет эффектов от цифровизации и автоматизации

• Разработка бизнес-метрик

Специалист по работе с данными

• Инвентаризация данных и потоков в компании и ИТ-системах, их оптимизация

• Создание правил и регламентов сбора, хранения и обработки данных

• Проверка качества данных и работа с НСИ, в том числе актуализация и развитие

• Обучение персонала работе с данными

• Участие во внедрении и доработке ИТ-систем

• Построение корпоративного хранилища данных и формирование функциональных требований к нему

Администратор ИТ-проектов

• Документирование запросов на изменения в ИТ-системах и проектах

• Ведение технической и исполнительской документации по проектам

• Подготовка и отслеживание графиков ведения цифровых проектов и аналитических отчетов

• Организация рабочих групп и совещаний

Централизованная цифровизация

В данном случае, все проекты ведет подразделение цифровизации и организационного развития. При таком сценарии необходимы руководитель портфеля проектов по цифровизации; бизнес-аналитик / специалист по бизнес-процессам; специалист по работе с данными и НСИ и на каждые 2-3 активных проекта по 1 руководителю проекта. Также в данном случае также можно отказаться от ряда HR-проектов.

Обязанности сотрудников

Обязанности руководителя портфеля проектов, бизнес-аналитика, специалиста по данным – идентичные. А руководители проектов будут отвечать за:

• разработку дорожных карт проектов и планов внедрений, анализ и выявление рисков, подготовку и реализацию корректирующих мер;

• расчеты загрузки персонала и бюджетов проектов;

• организацию работы проектных команд и внутренней коммуникации, организацию и проведению совещаний;

• ведение проектов и взаимодействие с исполнителями и профильными службами центрального аппарата группы компаний, в том числе контроль работы подрядчиков и ведение исполнительской документации;

• подготовку аналитической информации по проектам.

Источники финансирования

В данном разделе описываем источники финансирования (инвестиции, собственные средства, займы и т.д.).

Модель финансирования цифровизации возможна:

• только собственные средства;

• привлечение ресурсов из внешних источников;

• комбинирование собственных ресурсов и привлечение ресурсов из внешних источников.

Дополнительно, тип источника финансирования можно закрепить за каждым проектом в списках проектов.

Также можно указать основные способы снижения затрат

1. Оптимизация требований к функционалу (в том числе адаптация своих процессов под коробочные решения и выбор решений, которые решают ключевые задачи)

2. Использование SaaS-решений

3. Использование облачной инфраструктуры

4. Системный подход к цифровизации

Оценка эффективности

С предложением Минцифры по KPI и методикой расчета можно ознакомиться в Приложении 3 Методических рекомендаций по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием.

Это отличная и комплексная модель оценки, но мы понимаем, что Вам будет трудно с этим работать. Многие показатели довольно сложные, и для работы с ними нужна целая команда. Поэтому мы снова пойдем по пути упрощения и повышения доступности для бизнеса.

В итоге мы предлагаем следующую модель:

• Финансовые показатели и коммерческая эффективность

Финансовый результат: OPEX, EBITDA, рентабельность.

Желательно сравнение относительных показателей с конкурентами по рынку

Коммерческая эффективность: доля выручки от новых продуктов и услуг, диверсификация клиентского портфеля.

• HR

Соотношение общей численности персонала к производственному

Производительности труда (млн ₽ выручки / человек, также можно млн ₽ прибыли / человек), текучка персонала и его удовлетворенность.

Удовлетворенность персонала (ИТ-функция, доступность информации, удобство инструментов)

• Процессы и внутренняя эффективность: автоматизация и цифровизация

Автоматизация: степень или доля автоматизации процессов., количество работников на рутинных процессах, количество ошибок.

Процедуры: время согласований, количество встреч / совещаний / заседаний.

Менеджмент: норма управляемости.

• Партнерства и инновации

Экосистема: партнерства с университетами, акселераторами.

Эффективность внедрения новых технологий: количество опробованных технологических решений, из них реализовано пилотов, из них внедрено.