Кадры решают все. Простая мысль, но отражающая всю суть бизнеса. Без компетентной и сильной команды ни одна компания в мире не добилась успеха. Нужно сочетание системы управления и команды.
Мы - практики из бизнеса, которые лично реализовывали проекты по цифровизации и антикризисному управлению, выстраиванию проектного и продуктового управления с нуля, преодолению сопротивления персонала. И работали мы в разных отраслях: ИТ, нефтедобыча, энергетика, автомобилестроение, стройка, деревообработка, пищевка, госуправление и так далее.
И мы прочувствовали этот тезис на себе. Плюс мы смотрели на мировых лидеров, как же они приходят к успеху, как они организованы и устроены. Мы постоянно искали ответ на вопрос: "Так что делать с кадрами?" В итоге мы пришли к собственному системному подходу.
Каждый человек, чтобы жить качественно должен обладать определенными навыками – уметь есть, пить, читать, писать, считать и так далее. Повар должен классно готовить, бухгалтер – считать, а писатель – писать. Но при этом даже писатель должен уметь складывать 2+2.
Наш системный подход – набор знаний и навыков, которые нужны любой организации и любому управленцу в 21 веке. То есть неважно кому – собственнику, генеральному директору, финансовому директору, главному инженеру, начальнику отдела или мастеру на производстве. А вот на чем фокусироваться уже зависит от личности первого лица, стадии жизненного цикла организации и ее культуры, а также от специфики деятельности (как компании, так и отдельного управленца).
Да, раньше достаточно было Т-образного набора компетенций, когда у тебя одна доминирует (производство, финансы, делопроизводство), а остальные сформированы на уровне «я слышал о таком и понимаю термин». Но времена меняются, идет развитие технологий. И сейчас приходит время ТТТ – образного набора компетенций. Особенно этому будет способствовать развитие искусственного интеллекта, который будет автоматизировать все большее количество задач. В итоге, чтобы выиграть эту гонку, нужно обладать и профильной экспертизой, и умением управлять, организовывать людей, процессы и использовать современный технологии.
Естественно, что не все будут к этому готовы. Кто-то окажется гибким и готовым к новым вызовам, а кто-то будет сопротивляться. В итоге расслоение на бедных и богатых, успешных и посредственных усилиться еще больше.
И естественно, все освоить невозможно. Нужно выбирать, на чем фокусироваться и как использовать инструменты, сочетать их, кому и что делегировать.
Почему корпоративное образование так неэффективно?
"Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих"
"Двенадцать стульев" Илья Ильф, Евгений Петров"
Общаясь с различными корпоративными руководителями, в том числе директорами по персоналу, мы почти всегда слышим простой тезис: "Я хочу, чтобы после обучения сотрудник стал эффективным". Но как это возможно? Какие условия должны сложиться для этого?
Должна сформироваться компетенция
А что такое компетенция? Это сочетание знаний и навыка. Да, именно так. Это знание теории "что и как работает" и закрепление этого практическим навыком. Иначе это не работает. Ни отдельно знания, ни отдельно навык. При этом, как показывает мировая практика и опыт, для формирования компетенции нужно от 3 до 12 месяцев.
То есть, опираясь на эти данные и то, как устроена коммуникация (цикл статей здесь) мы приходим к тому, что нужна качественная программа / структура обучения и материалы (контент). Должна быть качественная теория, в минимально необходимом объеме, и практическая часть для отработки знаний на практике. Оптимально все проводить в оффлайн режиме. О барьерах цифровой коммуникации мы писали здесь
Под качественным контентом мы имеем ввиду материалы на понятном для аудитории языке (без излишней терминологии, с учетом уровня подготовки аудитории) с подготовленной визуализацией (цветовая гамма, шрифты, оформления, графики) и с качественным спикером.
Должна быть мотивация принимать и применять новые знания
Внедрение изменений и формирование мотивации возможно 2-мя способами. Первый - нужно изменить мышление людей и сформировать у них осознанность необходимости изменений. Сделать в сознании связку "я буду знать и делать это, а значит я смогу изменить то и то, в итоге мне станет лучше в тех и тех областях". О работе мотивации мы писали тут. Такой подход выгоден в долгосрочной перспективен, но трудозатратен и требует понимания каждого сотрудника, индивидуальной работы с ним, желательно психолога или коуча.
Второй - изменение условий работы. То есть нужно сформировать такие условия, чтобы человеку стало трудно / неудобно / невозможно работать как раньше. О практических примерах мы писали тут. Также доступна статья о базовых инструментах внедрения изменений. Проще говоря, нужен лидер изменений с верху, который заинтересован в них, а также изменение процессов и регламентов, чек-листов, подходов к принятию решений, разработке KPI сотрудников. Человек должен понять, что без изменений в работе он либо не сможет добиться успеха, либо что-то будет терять.
А что происходит в жизни? Как устроен рынок корпоративного и дополнительного образования?
Сокращение сроков
Ключевое требование 95% заказчиков: "У нас есть 2 дня". То есть заказчики хотят уместить программы 6 месяцев в 2 дня и ожидают от этого прогресса. Увы это невозможно. за 1-3 дня можно ознакомить с направлением. Показать проблемные области и дать базовые знания. Причем очень базовые и поверхностные, без погружения.
Отсутствие изменений в условиях работы
Когда мы работает с классическими и онлайн ВУЗами, то главная рекомендация в конце курса следующая: "Вы либо выгорите и уволитесь / откатитесь назад, либо начнете глобальные изменения". Проблема в том, что люди возвращаются с новыми знаниями в старые условия работы. И никто, в том числе их руководители не хотят изменений в работе. Все хотят новых результатов, но не изменений в процессах и подходах.
Тоже самое и про корпоративные программы образования. Людям проводят обучение, но не происходит никаких изменений ни со стороны лидерства руководства, ни со стороны организации труда. В итоге у людей и нет мотивации / стимулов к изменению и применению новых знаний.
В итоге у такого подхода есть 2 опасных последствия.
Первое - формирование культуры, которая инертная к образованию и изменениям. Культурное сопротивление самое тяжелое для преодоления и занимает много времени.
Второе - с каждым новым обучением, которое не приносит пользы, люди не только теряют внутреннюю мотивацию из-за психологии, но и на физиологическом уровне теряют способность к формированию новых компетенций.
Проблема в том, что эволюционно выживали те, кто мог оптимизировать свои энергозатраты. А мозг, по разным оценкам, в день расходует от 200 до 1000 Ккал (стрессовые ситуации), то есть 20-40% энергии от общего потребления. При этом формирование новых связей между нейронами это самый энергозатратный процесс. А как только мы перестаем нагружать наш мозг умственным трудом, то сразу начинается процесс разрушения даже текущих нейронных связей, чтобы экономить энергию.
В итоге, если мы обучаемся, но изменений в жизни нет, то на уровне физиологии мы становимся невосприимчивыми к обучению.
В результате и на основе анализа мы и пришли к системному подходу и сформировали свой подход к обучению.
Комплексный подход к обучению персонала
Шаг 1. Аудит
На этом этапе необходимо изучить организацию, в частности:
стадию жизненного цикла;
специфику бизнеса;
команду и их компетенции, распределения полномочий и ответственности, выполняемые задачи;
цели человека (если индивидуальная работа) и/или организации и ее первого лица.
Это позволит понять на каких инструментах необходимо сфокусироваться организации и сотрудникам. А также сформировать у руководства понимание текущей ситуации, вовлечь его в изменения.
Шаг 2. Создание программ обучения
На стадии необходимо определить:
необходим ли собственный центр компетенций;
типовые роли сотрудников в организации и матрицу компетенций с необходимым МИНИМУМОМ для обучения;
какие документы и подходы в работе потребуется пересмотреть.
Этот шаг позволит создать минимально необходимые программы обучений. Это необходимо для того, чтобы минимизировать сопротивление сотрудников и дать только те инструменты, которые пригодятся сотрудникам. А также позволит создать программы ввода в должность при повышении сотрудников или найме новых.
Шаг 3. Обучение
На данном этапе необходимо:
организовать обучение, желательно в оффлайн формате: семинары, мастер-классы, деловые игры;
дать сочетание практики и теории (разбор практических примеров и объяснение теории "как это работает");
при этом теорию надо дать на понятном для сотрудников языке.
Такой подход позволит сформировать базовую компетенцию: человек сформирует навык, который сможет применять осознанно, а не как надрессированная обезьянка.
Мы в своей работе разбираем либо примеры из нашего опыта, либо разбираем практические примеры из опыта сотрудников клиентов.
Ключевое - это:
определенной компетенцией (управление проектами, бережливое производство и т.д.) должно овладеть не менее 10% сотрудников из разных подразделений и уровней управления. Так происходит внедрение изменений через агентов изменений;
вовлечение первого лица (генерального директора и / или собственника). Как показывает опыт ключевое ограничение компании - ограничение в установках мышления руководителей.
Шаг 4. Закрепление изменений и индивидуальное сопровождение
В статье про внедрение изменений мы разбирали инструмент Сю Ха Ри, согласно которому, для формирования устойчивой компетенции необходима работа с экспертами и использовать новые инструменты под присмотром экспертов.
На данном этапе необходимо:
определить ключевых сотрудников, которые являются ядром организации;
организовать для них индивидуальное менторское и коучинговое сопровождение в течение 6-12 месяцев;
пересмотреть ключевые регламенты и процессы, подходы к принятию решений и разработке KPI, оценке персонала.
Именно такой подход позволяет провести не просто очередное обучение, а минимизировать сопротивление персонала и начать трансформировать компанию, добиться бизнес-результата, поддерживать мотивацию персонала.
Подобной логики мы придерживаемся и в наших курсах. Да, у нас есть стандартные программы по направлениям, но мы даем информацию по модулям. А после каждого модуля идет практическая отработка в течение 1-4 недель.
Резюме
В конце мы хотим донести простую мысль. Желание сделать сотрудника эффективнее / производительнее курсами за 2 дня, а еще и без изменения мышления руководства и системы управления приносит больше вреда, чем пользы.
А текущая ситуация сформирована именно из-за того, что заказчики не готовы слушать рекомендации и "клиент всегда прав".
Давайте приведем пример.
Мы часто сталкиваемся с ситуацией найма эксперта / руководителя, чтобы ему говорить, что делать. Это характерно как для найма человека в штат, так и в качестве консультанта со стороны.
То есть руководители / собственники трудоустраивают к себе дорого эксперта, но не готовы слушать его и внедрять изменения. А еще чаше нанимают дорогого руководителя, но не дают ему ресурсов и полномочий. То есть хотят волшебника, который без бюджета и команды все сам сделаем руками, но будет называться руководителем.
Если мы говорим про привлечение консультантов со стороны, то заказчик может 2-3 раза приглашать экспертов и не получить результата. И в следующий раз, когда ему скажут, что нужно сделать иначе, как подойти системно, он снова будет не внедрять изменения, а говорить экспертам как надо на самом деле.
В итоге, если хотите обучать и развивать персонал, то нужно выделить время и подходить к изменениям комплексно, начиная с первых лиц. Нужно находить экспертов и слушать рекомендации, а не говорить им как надо.