Это 1-й пост об управлении продуктами. 2-я часть по этой ссылке
Содержание:
В дополнение к посту про проектное управление, немного рассмотрим продуктовое.
Самое главное отличие менеджера продукта от руководителя/менеджера проекта в том, что он не реализовывает проект от старта до сдачи в эксплуатацию. Он создает продукт для удовлетворения потребностей клиентов и отвечает за его востребованность и коммерческий успех.
Эта разница может приводить к тому, что продакт-менеджер может решить строить не завод, а вывести новый вид газона.
По опыту общения с небольшими частными компаниями могу сказать, что актуальный тренд именно в переходе на продуктовое управление.
Генеральные директора разочаровываются в проектной модели. Проблема в том, что проектные руководители и эскалируют множество проблем, и не заинтересованы в успешности проекта после сдачи. Продуктовый подход позволяет генеральному директору себя разгрузить, отдать ресурсы, полномочия и ответственность одному человеку, а потом с него спрашивать за результат.
Правильно это или нет - другой вопрос. Но реалии таковы.
Также, чтобы не было путаницы, хочу коснуться вопроса о том, в чем разница между менеджером продукта и владельцем продукта (такой термин мы уже встречали, в посте про проектное управление - Agile)
Продакт-менеджер — это наёмный предприниматель внутри компании. Он нацелен на развитие продукта, который с наименьшими вложениями принесёт наибольшую прибыль, сфокусирован на долгосрочной стратегии, отвечает за исследование конкурентной среды и своей аудитории. Здесь речь идёт о маркетинговых задачах и взаимодействии с клиентами.
Владелец продукта - несёт ответственность за достижение максимальной ценности продукта — как результата работы команды. И добивается он этого при помощи Scrum — фреймворка гибкой разработки. Владелец продукта понимает, кто чем занимается в команде, управляет бэклогом, плотно взаимодействует с разработчиками и другими заинтересованными лицами. Он отвечает за то, чтобы все члены команды имели ясное представление, над чем работают и в какой последовательности будут выполнять задачи.
По сути, это больше руководитель проекта.
Также, для большего понимания коснемся еще функции Scrum Master, так как во многих стартапах приходится брать на себя и его роль.
В идеале в развитых коллективах есть РМ/PО, которые отвечают за продукт, а есть SM — они про соблюдение Scrum-артефактов (стендапы, daily-митинги, ретроспективы, фасилитации и т. д.).
Но по факту выделять эту роль необходимо не всегда, даже если команда работает по фреймворку (по крайней мере, full-time). Например, в компании MacPaw есть Scrum Masters, которые «шерятся» между командами. Также эта роль не всегда обязательна на ранних стадиях развития проекта, когда критично оптимизировать затраты. Хороший SM дорогой специалист, его ежемесячный фонд оплаты труда легко перевалит за 200 тысяч рублей. Кроме того, не все команды четко следуют артефактам фреймворка, многие настраивают его под себя — и это тоже работает. Ведь главное — не теоретические выкладки, а результат (успешный продукт).
Все эти различия приводят к тому, что для управления продуктом и управления проектом нужны психологически абсолютно разные люди, инструменты и метрики. О них мы поговорим ниже.
Руководитель проекта - это высококлассный специалист. По классификации Адизеса, я бы охарактеризовал его как PAei - он отлично знает что и как делать, понимает для чего это и как взаимодействовать с людьми, кому и что можно делегировать и поручить, как выстроить производственный цикл.
Менеджер продукта - это предприниматель внутри компании. Его бы я оценил по профилю как paEI - он четко понимает, куда надо двигаться, знает мышление людей и что для них ценно, как раскрыть потенциал идеи и команды, обладает критическим мышлением, понимает, что именно надо делать, ценит "правила", как страховку от того, что можно уйти в "черную" дыру".
Ну и в заключение введения рассмотрим плюсы и минусы продуктового подхода.
Ссылки:
Статья на Википедии
Управление продуктом в курсе "Цифровая трансформация. Быстрый старт"
Управление продуктом в курсе "Цифровая экономика: как технологии меняют рынок"
Телеграм канал Андрей Бадин. Управляй иначе. Product Lab
Кто такой продакт-менеджер и как им стать, если хочешь создавать крутые продукты
Материалы и видео:
Естественно, универсального алгоритма нет. Под каждую отрасль и продукт есть своя специфика:
уровень зрелости отрасли / технологии
особенности законодательства и ограничений
объем рынка и его рост/сокращение, потенциальная прибыль
доступность и сложность технологии, возможные подрывные технологии
существующая и потенциальная конкуренция
уровень инвестиций и возможность патентования, защиты разработок
степень риска
уровень неопределенности.
Также нужно проводить анализ маркетинговых и производственных возможностей, доступность технологий именно по Вашей организации.
Но предлагаем ниже несколько общих схем, которые помогут Вам разработать подходящий для Вас алгоритм.
На этапе разработки продукта необходимо применять основы проектного управления. Подробнее тут
Ссылки:
Материалы:
Видео:
Если Вы занимаетесь продуктовым управлением, то Вам для начала продумать продукт.
Когда мы разрабатываем новый продукт не по техническому заданию, а под рынок, то на каждом шагу сталкиваемся с неопределенностью и необходимостью тестировать гипотезы - играть в угадайку.
И если мы начинаем пытаться пойти по классическому "водопадному" проектному подходу, то риски становятся гигантскими. Мы помним с Вами из "проектного" поста, что стадия инициации и планирования наиболее критичны. Они могут все похоронить.
Именно поэтому сейчас в основном используют "творческое" мышление и гибкие методологии управления. Чтобы создавать востребованные продукты и получать с этого прибыль.
Это методика, с помощью которой мы стремимся понять пользователя, опровергнуть предположения и переосмыслить проблему, чтобы найти неочевидные альтернативные решения. Для успешного применения нужно обладать хорошо развитой клиентоориентированностью. И любой, кто использует дизайн-мышление, подчиняет своё исследование и работу интересам клиента, а не своей интересам компании, начальника или бюрократии. Клиентоориентированность, лично для нас, главный критерий в любом продукте и проекте.
Автор подхода, Герберт Саймон, выделяет следующие этапы:
Определение проблемы
Исследование
Формирование идей
Прототипирование
Выбор лучшего решения
Внедрение решения
Оценка результатов (денег, количества продаж, положительных отзывов).
Для того, чтобы успешно реализовать эти этапы, необходимо соблюдать следующие принципы:
Эмпатия
Умение сопереживать, «залезать в голову», понимать мысли и чувства другого человека.
Нестандартное мышление
Способность придумывать новые интересные идеи.
Использование прообразов
Умение создавать прототипы своих решений.
Разумный минимализм
Отметание лишнего.
Любовь к неудачам
Навык легко справляться с неудачами и выносить из них уроки.
Ориентация на пользовательский опыт
Умение преобразовывать технические характеристики продукта в достоинства.
Весь процесс можно описать следующим алгоритмом:
определяем направление для тестирования, базовую идею/гипотезу
ставим себя на место клиента
фокусируемся на его опыте, как он решает свою задачу и формулируем конечную проблему
генерируем идеи, как можно решить проблему клиента . Здесь можно использовать латеральное мышление
отбираем лучшую идею. Здесь не торопимся и можем использовать CusDev
делаем прототип, MVP, который должен решать проблему. Отметаем все лишнее
собираем обратную обратную связь и оцениваем результаты, принимаем дальнейшие решения
Ссылки:
Видео:
Если дизайн-мышление позволяет понять пользователя и сфокусироваться на решении конкретной проблемы, то латеральное мышление позволяет придумать что-то полностью новое, революционное.
В дизайн-мышлении, фокусируясь вокруг проблемы, Вы смотрите только вперед и можете "просмотреть новые возможности. А латеральное мышление позволяет "посмотреть по сторонам".
Этапы латерального мышления:
Выбор фокуса. Для того, чтобы научиться латерально мыслить, нужно иметь идею. Она поможет определиться с направлением движения, областью творческой деятельности, станет основой. Без нее не получится создать что-то по-настоящему новое, креативное.
Латеральный разрыв. После того, как вы найдете идею, нужно разорвать шаблоны, общепринятые рамки, раздвинуть стереотипы. Вам придется сломать логику вашей идеи. Сместите ее немного в сторону, измените фокус.
Установление связей. Итак, шаблон разорван. Логика сломана. Что делать дальше? Звучит абсурдно, но попытайтесь найти что-то логичное в новом варианте мышления. Сделать это сложно. Но только таким образом вы придете к чему-то новому.
Автор подхода, Э.Боно, предложил 4 метода, как проводить сессии латерального мышление:
Синектический штурм.
Предполагает сочетание несочетаемого. По мнению автора это упражнение разрушает шаблоны и стереотипы, а также активизирует работу головного мозга.
Синектический штурм – это усовершенствованный метод мозгового штурма, в основе которого лежит поиск аналогий.
Методика состоит из 4 частей (аналогий):
Подумайте, как чаще всего люди решают возникшую проблему (прямая аналогия)
Ответьте на вопрос: как эту проблему решил бы я? (личная аналогия)
Кратко опишите ситуацию (обобщающая аналогия)
Представьте, как бы действовал исторический или вымышленный герой (символическая)
Проанализировав каждый пункт, вы найдете нестандартный выход из любой ситуации.
Случайное слово.
Этот метод может применяться при групповых и самостоятельных занятиях. Он нужен в тех случаях, когда у участников разговора заканчиваются идеи. Предложите каждому назвать слово, которое первым пришло на ум. А после попробуйте найти его связь с решаемой проблемой.
В процессе установления связей вы, несомненно, найдете новые решения. А также посмотрите на ситуацию с неожиданной стороны.
Выход за рамки.
Решение любой проблемы или задачи ограничено определенными рамками. Это бюджет, временные сроки, ресурсы. И не всегда эти рамки можно раздвинуть. Но попробуйте представить, что у вас получилось это сделать. Что бы вы предприняли в этом случае? Наверняка у вас появились бы сотни новых, необычных идей.
Способы развития нестандартного решения:
Во всех сферах ищите новые идеи.
Забудьте о стереотипах, используемых окружающими для принятия решений.
Сомневайтесь.
Рассматривайте сразу несколько вариантов решения проблемы.
Уделяйте время на решение задач на латеральное мышление.
Подумайте, как можно нестандартно использовать старые вещи.
Творчески подходите к выполнению даже повседневных дел.
Научитесь получать удовольствие от размышлений и поиска новых идей.
Ссылки:
Латеральное мышление на Википедии
Латеральное мышление: что это такое и основные методы развития
Видео:
SPACE
SPACE - одна из авторских методологий по анализу продукта "сверху", поиску явных перекосов в продуктовой стратегии.
Подход состоит на анализе 5 критериев и присвоению баллов каждому критерию, от 1 до 3plier
Supplier - требования к квалификации поставщика, к Вам ( 1 - нет требований , 3 - очень высокие)
Product - сложность продукта для внедрения / освоения (1 - простой продукт, 3 - сложный)
Average DealSize - средняя стоимость сделки (1 - маленькая стоимость, 3 - высокий чек, который требует долгого принятия решений)
Customer - количество клиентов ( 1 - массовый клиент, 3 - узкий круг клиентов )
Evaluation - сложность принятия решений о покупке клиентом (1 - мгновенное, 3 - проведение НИОКР, сложных тендеров)
Затем проводиться визуализация и проводиться анализ:
есть ли перекосы? Находятся ли все элементы в одной зоне?
куда целесообразнее сдвигаться, на внешний контур круга, в зону массового рынка, или во внутренний, в зону дорогих индивидуальных продаж.
Презентация для использования и с примерами ниже
Еще один важный момент на запуске продукта - составить бизнес-модель, понять как мы будем на нем зарабатывать.
Помочь нам может Business Model Canvas — один из базовых и самых популярных методов для построения бизнес-модели. Эта модель очень наглядна: все взаимосвязанные бизнес-процессы описаны на одном листе (тот же принцип визуализации используется в "Отчет на А3" у Тойоты).
Этот инструмент актуален для стартапа - нового продукта на рынке с неотработанными бизнес-процессами. Считается, что это не про ларек с овощами или барбешоп, но наше мнение, что это рабочий инструмент для любого бизнеса.
Принцип подготовки прост. Делим лист на 9 частей, каждая из которых отражает 1 из бизнес-процессов.
Для понимания своего ценностного предложения есть схема ниже.
Ниже примеры реальных стартапов.
После того, как Вы определитесь с бизнес-моделью, примерный их перечень можно посмотреть тут, задайте себе несколько вопросов:
Стоимость переключения
Насколько сложно потребителям «уйти» к другой компании?
Регулярный доход
Требует ли каждая продажа новых усилий или после первой сделки есть гарантия последующих доходов?
Доходы и издержки
Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?
Революционная структура издержек
Ваша модель издержек лучше, чем у конкурентов?
Перекладывание работы на другие стороны
Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?
Масштабируемость
Можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями — например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?
Защищённость от конкуренции
Легко ли скопировать ваш бизнес?
Это поможет Вам понять, насколько Ваша идея жизнеспособна.
Полезные материалы
Ссылки:
Видео:
Roadmap (англ. «дорожная карта») — это стратегический план, который определяет цель проекта и включает основные шаги, или этапы, для ее достижения. Роадмап часто используется при создании бизнеса или стартапа. Этот инструмент применяется и в проектном управлении. Но отдельно разбирать там его не было смысла, там он составная часть стандарта.
Цель дорожной карты – донести главные идеи и прогресс в задачах до членов команды и внешних заинтересованных сторон (акционеров, заказчиков, партнеров).
Любая дорожная карта, ориентированная на свою аудиторию, имеет свои особенности:
Для руководства
Виды: продуктовые, отраслевые, корпоративные и проектные дорожные карты.
Что содержит: общее видение стратегии; результаты и сроки их достижения; необходимые ресурсы; основные мероприятия и шаги проекта
Для партнёров, инвесторов
Виды: отраслевые, корпоративные и проектные дорожные карты
Что содержит: преимущества проекта/услуги; выгоды сотрудничества, результаты и сроки их достижения
Для отделов продаж
Виды: продуктовые, корпоративные и проектные дорожные карты
Что содержит: обучающие материалы по проекту; выгоды для целевой аудитории; планируемые мероприятия и маркетинговые активности
Для разработчиков, технических исполнителей
Виды: продуктовые, технологические и проектные дорожные карты
Что содержит: функции продукта, услуги; основные релизы и сроки выпуска; материально-техническая база
Для отдела кадров
Виды: Проектные и корпоративные дорожные карты
Что содержит: сроки мотивационных программ и денежных выплат бонусов; необходимые дополнительные кадровые ресурсы
Отличия дорожные карты в командах Agile (гибкая) и Waterfall (классическое создание и проекты)
Команды Waterfall обычно бизнес-ориентированы, основаны на финансовых метриках. В Agile цели ориентированы на клиента (например, рост пользователей и удовлетворенность клиентов).
Дорожные карты в Waterfall отражают завершения в срок год или два года, а дорожная карта Agile обычно отражает квартальные завершенности. Планирование в компаниях Waterfall и Agile также отличается в зависимости от сроков.
Различия также связаны с принципом взаимодействия. Взаимодействия в командах Waterfall последовательны, а члены Agile-команд работают в соответствии с кросс-функциональностью и одновременностью действий.
Дорожные карты Waterfall имеют ограниченную гибкость, а дорожные карты Agile гораздо более гибки, как и сама методология.
Лично у нас двоякое мнение об этом инструменте. С одной стороны он правда нужен для общей координации. Но в жизни очень немного проектов, в которых ими пользовались бы по-настоящему, а не для подготовки отчета перед совещанием или на контрольную дату. Поэтому, возможно и не правильно, не стоит ее слишком детализировать и жестко прописывать сроки.
Ссылки:
СХ от англ. Customer eХperience — клиентский опыт, все впечатления клиента от компании, которая продает ему товар или оказывает услугу. CX включает все этапы взаимодействия с клиентом: от первой увиденной рекламы до постпродажного обслуживания.
Если User eXperience (UX) - опыт работы с продуктом, CJM - карта взаимодействия клиента с компанией, начиная с момента поиска информации, то CX — опыт отношения клиента с брендом.
CX специалист занимается всем опытом взаимодействия клиента с брендом, то есть его сфера более широкая и не ограничена только интерфейсами.
Ключевые принципы CX design
Важно понимать и знать клиентский пусть во всех каналах
Клиентский опыт всегда субъективен, поэтому должен быть персонализирован
Знание того, что абсолютно с любого этапа взаимодействия клиент может уйти к конкуренту, должны мотивировать вас непрерывно оптимизировать клиентский опыт бренда
Клиентский опыт имеет прямую связь с тем, как много денег покупатель потратит
Полезно привлекать к сотрудничеству клиентов, обращаться за их мнением и обратной связью, делать из них выводы и проводить изменения — такие партнерские отношения с клиентом улучшают CX
Изменения в клиентском опыте должны производиться с учетом финансовых данных и наблюдений за поведением клиентов — важно, сколько они тратят и как они взаимодействуют с брендом
Отсюда следует 3 закона CX проектирования:
Нельзя создать качественный клиентский опыт без понимания пути покупателя (Customer Journey)
Клиентский опыт — это не очередной абстрактный термин, который не имеет отношения к доходам компании. Напротив — от него напрямую зависят продажи, он может на них влиять
CX должен постоянно оптимизироваться, чтобы вас не обошли конкуренты
6 компонентов создания качественного CX
Ниже приведены проверочные вопросы, которые помогут оценить уровень нынешнего CX или подготовиться к созданию стратегии:
1. Доступность
Этот элемент включает в себя количество каналов, их качество и релевантность аудитории. Насколько людям легко находить и связываться с вашим брендом?
2. Удобство покупки
Очень важно, насколько удобно клиенту приобрести товар или заказать услугу, гладко ли проходит этот процесс. Также сюда входят следующие моменты: есть ли на площадке все актуальные товары и цены на них, достаточно ли информации, насколько ясно она указана. Клиент должен иметь возможность легко и просто уловить все нужные сведения, по необходимости получить дополнительную справку по совершению покупки.
3. Удобство сервиса
Насколько безупречен ваш сервис? Легко ли клиенту получить консультацию, связаться с менеджером, ознакомиться со всеми интересующими его вопросами о товаре или услугах? Есть ли на площадке справочные материалы и секция с часто задаваемыми вопросами?
4. Персонализация
Решает ли ваш продукт проблемы конкретного клиента? Будет ли человек, которому предлагается товар, ощущать, что он сделан специально для него и продается на индивидуальных условиях?
5. Приятный пользовательский опыт
Оптимизированы ли ваши каналы под мобильные устройство? Насколько удобно клиенту получать информацию с разных устройств, нет ли технических трудностей, не перегружен ли интерфейс?
6. Гибкость каналов
Насколько каналы бренда взаимосвязаны между собой и обмениваются информацией? Может ли клиент обращаться к вам по любому удобному каналу, не переживая, что его данные потеряют или их придется заново уточнять? Легко ли клиенту переходить из одного канала в другой?
Как создать качественную стратегию CX design: 5 советов
1. Изучайте и понимайте свою целевую аудиторию
В первую очередь вам нужно понять, кто ваши клиенты, какие они. Даже если сейчас у вас есть определенные представления и портреты, не бойтесь ставить их под сомнения и анализировать снова. Как бы ни банально звучало — люди очень непредсказуемы. То, какими вы видите своих клиентов (или хотите видеть), может сильно отличатся от реального положения дел. Поэтому приготовьтесь к изучению и наберитесь терпения.
Создайте 2-5 портретов клиента в нескольких сегментах вашей целевой аудитории. В портреты должна входить демографическая информация (пол, возраст и т. д.), мотивация клиента, его болевые точки, нужды и потребности. Вы должны хорошо знать, чего хотят ваши клиенты и как именно они хотели бы это получить.
Эффективный способ собрать эту информацию — обратиться к целевой аудитории напрямую, провести опросы и наблюдения, проанализировать всю собранную информацию вместе с командой специалистов.
2. Сформулируйте видение CX
«Видение» наверняка кажется вам слишком расплывчатым, не имеющим большой практической пользы. Однако без него не обойтись. Вам нужны основные принципы, на которые будет опираться ваш CX дизайн. Их можно составить, ориентируясь на ценности, миссию и видение бренда. Отражение этих элементов должно быть во всех коммуникациях, во всем взаимодействии бренда с аудиторией. И CX здесь тоже не исключение.
Ответьте на вопросы:
— Какое впечатление должен оставлять контакт с нашим брендом у клиента?
— Какой клиентский опыт мы хотим предложить, исходя из нашей миссии и ценностей?
3. Составьте карту клиентского пути — Customer Journey Map
О ней мы напишем ниже
Карта поможет визуализировать все этапы, по которым проходит клиент, контактируя с вашим брендом.
4. Создавайте эмоциональную связь
Люди высоко ценят бренды, которые демонстрируют «человеческое» отношение к своим клиентам. Если клиент видит, что с ним обращаются как с личностью, а не просто с безликим источником прибыли, то он с большим удовольствием продолжит взаимодействие и будет готов потратить больше денег.
Сейчас покупатели хотят от сервисов и товаров не просто высокого качества, но и соответствующего отношения. Свои деньги они готовы отдавать только тем, кто их ценит и уважает. Поэтому такое большое значение имеет создание эмоциональной связи. Ваши отношения должны быть чем-то большим, чем просто «купить-продать». Если вы не дадите этого клиенту, то он найдет другую компанию. После того, как вы хорошо изучите свою аудиторию, создать прочную эмоциональную связь будет гораздо легче. Вы будете знать, чего хотят ваши клиенты и сумеете им это предоставить.
5. Отслеживайте отзывы клиентов и цените их мнение
Никто не расскажет вам, что нужно изменить в клиентском опыте лучше, чем сами клиенты. Следите за тем, что они пишут и говорят о вашем сервисе или продуктах, насколько им легко или сложно совершить покупку, понятны ли цены, удобно ли оплачивать заказы и т.д.
Необязательно дожидаться негативных отзывов, спросите у клиентов сами. Поместите на разные этапы взаимодействия опросники, отправьте вопросы в электронной почте, задайте их в соцсетях или позвоните по телефону. Только не будьте навязчивы, чтобы клиент не посчитал, что вы излишне тратите его время в свою пользу.
Задавайте вопросы с позиции заботы о клиенте — вы хотите улучшить сервис и открыты к предложениям и пожеланиям. Не забывайте также спрашивать, что клиенту нравится, а не только концентрироваться на негативе. Поощряйте клиентов за обратную связь — предлагайте специальные условия, скидки и прочие приятные бонусы.
5 качеств для лучшего клиентского опыта
1. Клиентоориентированный подход
Пусть термин «клиент» не сбивает вас с толку. Для успешного CX менеджера важно подразумевать под клиентом не только тех людей, которые уже что-то покупают, но и всех, кто каким-то образом взаимодействует с брендом. Значение имеют как текущие клиенты, так и потенциальные. То есть важно концентрироваться именно на целевой аудитории, ставить ее во главе угла.
Грамотный CX специалист должен в первую очередь думать о нуждах и потребностях ЦА, так как вся его деятельность направлена на то, чтобы максимально их удовлетворить и оставить приятное впечатление. Поэтому он должен направить силы и внимание на изучение и понимание клиента, в каких-то моментах даже поставить себя на его место, уметь смотреть на процесс взаимодействия с брендом его глазами. Обязательно нужно разделить аудитории на сегменты, создать портреты клиентов и изучать их отдельно, персонализируя подход для каждого.
2. Умение смотреть дальше продукта
В отличие от UX дизайна, CX дизайнер должен смотреть за границы простого удобства пользование продуктом или услугой. Под его контролем находятся все точки касания с брендом и компанией, все элементы взаимодействия — от маркетинга до сервиса доставки. Поэтому дополнительным преимуществом являются знания во всех эти областях.
3. Навыки решения сложных и неочевидных проблем
Работа с клиентским опытом включает в себя проблемы, которые требуют нестандартного подхода и высокой компетентности. Вы практически не будете встречать простых проблем с очевидными решениями. Все задачи потребуют внимания, времени, умения разбираться и добираться до истины.
4. Умение работать с данными
Специалист по клиентскому опыту должен хорошо ориентироваться в больших массивах иногда противоречивых данных, уметь их анализировать и делать выводы. Все собственные предположения придется проверять и подкреплять с помощью надежных данных. Тут часто нет места риску и попыткам угадать, что же больше понравится клиенту. Даже незначительные изменения, сделанные наобум, могут навредить и оставить негативные впечатления у многих людей.
5. Непрерывно повышать квалификацию
Вы должны понимать, что поведение пользователей склонно очень быстро меняться. Появляются новые каналы влияния на клиентов. Ещё вчера ваши потенциальные клиенты спрашивали рекомендации у знакомых, а сегодня верят отзывам анонимов на сайтах-отзовиках. Появляются новые прогрессивные методы изучения покупателя и его опыта использования продукта. Вы должны всегда об этом помнить и не надеяться на то, что изучив путь клиента однажды, сможете работать с ним по известной схеме бесконечно долго.
Ссылки:
Видео
BX (Brand Experience) - опыт взаимодействия с брендом. BX определяет ощутимый и эмоциональный опыт, который клиенты испытывают до, во время и после взаимодействия с брендом.
Это инструмент уже взрослых и зрелых компаний, которые решили свои насущные вопросы, когда процессы выстроены, клиенты получают услуги высокого качества, и надо расти дальше - возникает история про BX.
BX — естественный этап развития CX. Это более целостный подход, позволяющий организациям стать клиентоориентированными и возобновить рост.
Да, это уже немного выходит за рамки нашего поста, но тем не менее, иметь общее представление "а что будет дальше" мы считаем полезно. А если у Вас стартап, и Вы в нем основатель, то тогда Вам точно надо понимать дальнейшее развитие.
BX — это во многом постоянный визуальный опыт взаимодействия с брендом. Все сообщения компании должны содержать релевантную информацию и tone of voice, которые будут выстраивать в голове клиентов крепкие ассоциации с брендом компании и всплывать при мыслях о ней или её упоминании. Например, как это делает Starbucks, персонализируя ваш кофе рядом со своей маркой, используя ваше имя.
Так, аналитики Accenture пришли к выводу, что компании, ориентированные на предоставление персонализированного опыта для своих клиентов, сотрудников и общества, из года в год повышают свою прибыльность как минимум в 6 раз по сравнению с аналогичными компаниями в своей отрасли.
Ссылки:
Customer Journey Map (CJM) – это история взаимодействия клиента с компанией от момента осознания потребности и до повторных коммуникаций после покупки или оказания услуги.. Наглядное изображение движения клиента к продукту, благодаря которому выявляются зоны роста для улучшения сервиса и самого товара. Составляется от имени покупателя с учетом его целей, чувств, эмоций, страхов, ценностей. Является одним из факторов качественного CX. Отличие от воронки продаж в том, что воронка изображает перемещение клиента к продукту линейно, не отображая проблемных зон.
Для создания CJM требуется оценить действия потребителя на всех этапах работы с компанией. Для этого также необходимо иметь достаточно информации и о клиенте, и об исследуемом товаре.
Этапы создания CJM:
1. Сбор основных данных о потребителях и создание персонажа
Цель - понять, кто он - ваш клиент.
Собираем необходимые данные о клиенте: привычки, мотивы, эмоции, мысли, ожидания, опасения. На основе полученных данных формируем собирательный образ типичного покупателя продукта.
2. Определение стадий, которые проходит клиент
Определяем точки взаимодействия клиента и компании и их каналы. Отметьте, какие действия клиента обеспечивает его движение к товару и через какие пути он осуществляет свои шаги.
Рекомендовано продумать следующие стадии:
формирование осведомленности, поиск информации;
выбор компании;
изучение сайта/ соц. сетей/ интернет-магазина компании;
посещение магазина (если он есть);
заключение договора (покупка онлайн/оффлайн);
доставка, установка, гарантийное обслуживание (курьерская доставка/самовывоз/доставка по почте/покупка в оффлайн магазине/сборка или установка/гарантия/обмен);
поддержание контакта, привлечение покупателя для повторных покупок.
3. Определите цели, ожидания своего персонажа на каждом из этапов
Выявляем критические точки и препятствия, которые мешают передвигаться клиенту к продукту. Это могут быть неуверенность потребителя в качестве продукта, неудовлетворенность обслуживания на определенном этапе. Одним словом, все то, что помогает сделать выбор в пользу конкурента в итоге.
4. Определите точки контакта
Избавляемся от препятствий, делая путь потребителя более комфортным.
Точки контакта — это разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией. Вы можете даже не догадываться насколько их много и как детально их можно рассмотреть.
Точки контакта можно разделить на онлайн и оффлайн
Примеры точек контакта:
Онлайн:
Реклама (контекст, сео, таргет);
Сайт / Соцсети
Выдача в поисковике
Отзывы
Мобильное приложение
Email-рассылка
Форумы
Оффлайн:
Реклама ( билборды, листовки, в транспорте, в ТЦ, ТД)
Офис (если есть) : навигация, месторасположение, парковка, вывеска, приветствие, атмосфера, чистота, наличие переговорки, напитки
Сотрудники: внешний вид, голос, улыбка, коммуникабельность, знания, бейджик
Магазин: до магазина, сам магазин, в магазине
Продукция: дизайн, название, упаковка, цены, инструкция, гарантии
Технологии
Бизнес-процессы
Материалы:
рекламные (визитки, ценники, вывески)
коммерческие (прайс-лист, коммерческое предложение)
Телефон : номера дозвона, приветствие, автоответчик, озвучка для удержания звонка, переадресация
ТВ реклама
Радио реклама
Также на этом этапе можете отметить действия клиента при взаимодействии с точками контакта и в целом на этапе.
5. Найдите барьеры
На каждом из этапов клиент встречается с различными проблемами. Они мешают ему перейти на следующий этап. Никто не любит трудности, хочется, чтобы все было быстро, легко, доступно. Поэтому чем больше барьеров, тем больше вероятность снижения лояльности к бренду и ухода к конкурентам.
Чтобы узнать о барьерах, нужно поставить себя на место клиента: думать и действовать как он. Только тогда вы узнаете о проблемах, с которыми сталкивается. Также хорошо проанализировать обратную связь, отзывы, жалобы, пожелания клиентов.
6. Определите способы преодоления барьеров
Вы проделали огромную работу (от 2 дней до пары недель) и подошли к этапу, который позволит вам выйти на новый уровень. Здесь помогут мозговые штурмы, новые сотрудники, у которых еще “не замылен глаз”, привлечение внешних консультантов. Ваша задача - сделать путь клиента максимально комфортным, снизить количество барьеров к минимуму. Возможно, придется от чего-то отказаться, реорганизовать работу, ввести новые институты и инструменты.
Будет полезно оценить ваши финансовые возможности для проведения изменений. Возможно, понадобится выделить первоочередные нововведения, на которые есть бюджет, а чуть позже закрыть другие пустоты.
7. Выберите дополнительные показатели
Для кого-то будет достаточно выбранных показателей. Но если вам хочется - добавляйте. Возьмите за основу все, что приблизит вас к клиенту, позволит выстроить модель контакта.
8. Визуализируйте
Представьте всю полученную информацию в удобном для вас виде. Можете использовать Google Таблицы, Touchpoint Dashboard (платно), Сanvanizer (бесплатно), Realtimeboard (бесплатно до 4 участников), uxpressia.com (бесплатно карта видна создателю, можно создать 1 карту бесплатно), realtimeboard.com (бесплатно до 3 карт).
9. Начинайте сначала
Начинаем сначала. Изучаем клиента, продукт и рынок заново, создаем новую карту и непрерывно повышаем качество продукта и сервиса.
Ссылки:
Видео:
Jobs To Be Done переводится как «работа, которую нужно выполнить», или «задача, которую надо решить». Это концепция, согласно которой клиент покупает не товар или услугу, а решение своей задачи. В итоге инструмент JBTD призван помочь в решении ключевой задачи руководителя - понять, что за задачу ставить клиент перед продуктом или услугой.
Существует 2 версии Jobs to be Done:
Jobs-As-Progress (работа как прогресс) - человек нанимает продукт на работу, чтобы стать лучше, то есть ему важен конечный результат. Клиент ищет, покупает и использует продукт впервые из-за того, что хочет изменить ситуацию. Например похудеть, улучшить комфорт в доме, повысить качество реализации проектов
Jobs-As-Activities (работа как процесс) - человек нанимает продукт на работу, и ему важен сам процесс выполнения задачи. То есть ему хочется совершать эту "работу". Например, слушать музыку, сходить в ресторан и насладиться обстановкой. В этом случае пользователь не всегда ставить в приоритет достижение конечной цели.
Ключевыми инструментами подхода являются
Job Story
Позволяет сформировать гипотезу для проверки. Это предложение, построенное по принципу: Когда ___, я хочу ____, чтобы____
Интервью
Это CusDev. Помимо инсайтов и тестирования гипотезы помогает понять:
неочевидных конкурентов в рынке,
мотивацию клиентов потребителей,
вектор развития продукта.
Подробный разбор инструмента и практики применения доступны по ссылкам и видео ниже.
Ссылки:
Видео
HADI – это аббревиатура от слов hypothesis, actions, data, insights, которые переводятся как «гипотезы», «действия», «данные» и «выводы».
Суть HADI-циклов в том, что мы формулируем гипотезу, совершаем действие, направленное на проверку гипотезы, получаем какие-то данные, обратную связь, после чего делаем определённые выводы.
1. Формирование гипотезы
Гипотезы формируются по схеме «Если что-то, то что-то». Например, если изменить содержание продающих страниц сайта, то объем продаж увеличится на 20%. Гипотеза будет успешной, если ключевой показатель — объем продаж — увеличится на 20% и более. Если изменение будет меньше, от выдвинутой гипотезы отказываемся и тестируем другие.
Для упрощения составления гипотез используют принцип SMART:
Specific. Гипотеза должна быть конкретной. Она должна четко описывать, что изменяем и к чему стремимся.
Measurable. Метрика для измерения результата: объем продаж, количество звонков и т.п.
Attainable. Поставленная цель должна быть достижимой. Обновить контент на 100 страницах до конца завтрашнего дня — недостижимая цель. На это просто не хватит времени.
Relevant. Выбранная гипотеза должна относиться к компании и вести к цели проекта.
Time-bound. Ограничение по времени. На проверку гипотезы должно отводиться минимум времени, чтобы протестировать наибольшее количество вариантов. Как правило, длительность одного цикла — 1-2 недели.
Гипотеза может быть любой. Главное условие — возможность объективной оценки по количественному признаку. И не нужно бояться, что она окажется неудачной. Задача HADI-циклов — не только определять успешные гипотезы, но и неудачные, чтобы не тратить на них время и деньги.
2. Действия
Мы выдвинули гипотезу: «если обновить контент продающих страниц, то объем продаж увеличится на 20%». Цикл — 7 дней. В течение первого цикла переписываем тексты, оптимизируем их по целевым запросам, меняем title, description и H1.
На данном этапе нужно делать все быстро, но при этом не забывать про качество. Если изменения принесут желаемый результат, останется доработать их и масштабировать для получения максимального эффекта.
Учитывайте важный момент: необходимо совершать только те действия, которые предусмотрены гипотезой. Никаких других, даже мельчайших изменений, потому что они в результате могут оказать существенное влияние и объективность оценки нарушится.
3. Аналитика
После внесения изменений на сайт ждем и собираем статистику. В ИТ-проектах можно использовать системы аналитики: Яндекс.Метрику и Google Analytics. Для сбора точных данных поставим триггер на кнопку «Купить», установленную на страницах с обновленным контентом.
4. Выводы
Собранные на третьем этапе данные нужно интерпретировать и сделать выводы. Например, до обновления контента продающих страниц ежедневно в среднем на кнопку «Купить» нажимали 5-7 раз. После совершенных в рамках гипотезы действий количество ежедневных кликов в среднем увеличилось до 9-10, то есть планируемая отметка в 20% достигнута.
Полезные файлы
Ссылки:
Видео:
В этом подразделе мы хотим поговорить про UX. Очень знакомое понятие в контексте ИТ продуктов, но мы постараемся Вам объяснить - что это такое, в целом, как это применить для других продуктов.
UX — это User Experience (дословно: «опыт пользователя»). То есть опыт/впечатления пользователя от работы с Вашим продуктом / услугой. Удается ли ему достичь цели и на сколько просто или сложно это сделать.
UX — это путь пользователя от точки входа до точки выхода, из пункта А в пункт Б.
Еще UX переводят как человекоориентированное проектирование.
UX-дизайн основан на пользовательском опыте. Он опирается на глубокий анализ пользовательского опыта (CX) и ориентирован на улучшение качества жизни потребителя (HCD). UX-дизайн повышает уровень удовлетворенности пользователей за счет улучшения характеристик продукта:
Удобство использования;
Удовольствие при взаимодействии с продуктом;
Доступность.
Это элемент Вашего CJM. Это клиентский путь внутри определенного канала / бизнес-процесса.
И задача UX - выстроить максимально удобный и интуитивно понятный сервис для клиента внутри продукта / канала.
Как видите, эту вполне ИТ-шную историю можно перенести и в обычный бизнес при создании и описании бизнес-процессов, если обычные нотации и подходы для Вас слишком сложны и непонятны.
Также поделимся таблицей для сбора обратной связи с клиентов, которая поможет оптимизировать ваш UX на основе принципов бережливого производства, чтобы в итоге получить удобный для клиентов продукт.
Ссылки:
A/B-тестирование — метод маркетингового исследования, суть которого заключается в сравнении 2-х вариантов, например сайта. То есть в данном исследовании контрольная группа элементов сравнивается с набором тестовой версией, в которой один или несколько показателей были изменены для того, чтобы выяснить, какие из изменений улучшают целевой показатель, лучше воспринимаются клиентами. Таким образом в ходе теста сравнивается вариант «A» и вариант «B», и целью является определение лучшего из двух протестированных вариантов.
Качественное тестирование поможет значительно улучшить UX сайта и снизит множество рисков, связанных с оптимизацией.
Например, Booking.com использует все возможности A/B-тестирования, чтобы превосходить конкурентов и наращивать обороты.
Пока вы читаете эту статью, на сайте Booking.com проводится около 1000 A/B-тестов.
Несмотря на то, что Booking.com более 10 лет проводит A/B-тестирование, они постоянно думают, как ещё можно улучшить пользовательский опыт. И это обеспечивает компании преимущество.
И несмотря на то, что это "ИТ-шный" инструмент, его можно легко применять в любой отрасли.
Ссылки:
Видео:
В посте о проектном управлении мы писали, что 70% проектов либо проблемные, либо неуспешные. А теперь давайте посмотрим на 30% успешных с точки зрения успешности продукта. Сколько из них по-настоящему успешны?
И здесь полезный инструмент - Lean Startup.
Lean Startup — это концепция бережливого производства (об этом будет отдельный пост), применяемая в рамках старта проекта. Автор - Эрик Рис.
Изначально сформировалась на основе деятельности технологических компаний в Кремниевой Долине.
Основана на таких понятиях как:
научный подход к менеджменту стартапов;
подтвержденное обучение;
проведение экспериментов;
итеративный выпуск продуктов для сокращения цикла разработки;
измерение прогресса;
получение ценной обратной связи от клиентов.
По мнению Эрика, существуют 2 основные причины провала стартапов:
Увлечение традиционными для бизнеса расчетами, планами, построением стратегии, всесторонними исследованиями рынка. Но проблема в том, что в условиях полной неопределенности, в которой действуют стартапы, эти классические методы менеджмента не работают.
Вторая причина может показаться полностью противоположной первой, — видя что традиционные подходы менеджмента не работают, предприниматели вообще отказываются от каких-либо инструментов менеджмента. Они пускают все на самотек и руководствуются принципом «просто сделай это».
«Успех стартапа — не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить».
В основе лежит 5 принципов:
1. Предприниматели есть повсюду.
Эрик называет предпринимателем любого, у кого есть стартап. А стартап — это «предприятие, цель которого — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Это значит, что подход „экономичный стартап“ можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой отрасли».
2. Предпринимательство — это менеджмент.
Стартапу нужен менеджмент нового типа, который будет подходить к условиям чрезвычайной неопределенности. Эрик Рис уверен, что любой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».
3. Подтверждение фактами.
Задача стартапа — не только производить товары и зарабатывать деньги. Стартапу необходимо непрерывное обучение с применением научного подхода и проверки гипотез опытным путем.
4. Цикл «создать-оценить-научиться».
Его суть: Сначала создать минимально рабочую версию продукта (MVP), оценить реакцию потребителей, а потом решить, продолжать идти выбранным курсом или изменить направление.
5. Учет инноваций.
Это то, что обычно называют скучными подробностями. Но учет инноваций необходим для улучшения результатов работы стартапа. Учет инноваций — это система критериев и показателей, которые помогают оценить успех (или неудачу) действий стартапа.
Также отметим следующий принцип - Генти генбуцу, принцип 12 из ДАО Тойота.
Стратегические решения должны быть основаны на знании потребителя и генти генбуцу переводят как «иди и посмотри сам».
Пример. Ответственный за разработку минивэна Sienna менеджер объехал все штаты США и пообщался с семьями, выяснив какой минивэн хотят видеть жители Америки и учел мнение их детей, что положительно отразилось на продажах этой марки машины.
За цифрами всегда стоят люди, нужно добывать знание из первых рук, буквально выходя на улицу. И первым делом нужно узнать, действительно ли у потенциальных потребителей есть серьезная проблема, которую нужно решить.
Основная цель первых контактов с клиентами — выяснить понимаем ли мы их.
Подробнее описано в "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" Джефри Лайкера.
Метод Lean Startup изначально нацеливает не на создание идеального продукта, а на выпуск минимально рабочего продукта (MVP) и постоянное получение обратной связи от клиентов для того, чтобы понять их реальные потребности.
Если изначальные допущения не подтверждаются практикой, значит они ошибочны и значит нужно кардинально пересмотреть направление движения.
Такой подход снижает риск того, что стартап создаст продукт, который окажется никому не нужным.
Собственно это все принципы, заложенные в AGILE
MVP — это версия продукта, позволяющая запустить цикл „создать-оценить-научиться“ с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку и понять, стоит ли развивать проект дальше, какие изменения следует внести в стратегию, а что оставить в первоначальном виде.
Цели:
проверить гипотезу продукта с минимальными ресурсами
ускорить обучение
сокращение затраченных инженерных часов
получить продукт для ранних клиентов
основа для других продуктов
получение компетенций для создания продукта
Несколько самых распространенных подходов к созданию MVP:
MVP Флинстоуна.
Этот подход предусматривает имитирование наличия функционала, хотя на самом деле технически он никак не реализован. MVP нацелен на проверку гипотезы, доказательство жизнеспособности выбранной модели развития бизнеса. Состоятельность метода доказал Ник Свинмерн — основатель интернет-магазина Zappos, стоимость которого в 2015 году «пробила» отметку в $2 миллиарда.
Он сделал сайт и опубликовал фото разных моделей обуви. Получил заказ, пошел в магазин, приобрел нужную пару и отправил покупателю. Так он проверил жизнеспособность идеи продаж обуви через интернет, при этом изначально он не тратил деньги на аренду склада и закупку продукции, а лишь имитировал их наличие.
Консьерж MVP
На начальных этапах реализации продукта услуга оказывается вручную. Например, мы хотим сделать сервис по финансовому учету и планированию для физических лиц. Но чтобы проверить, будет ли пользоваться спросом эта идея, сначала сделаем несколько финансовых планов для клиентов вручную через Excel. Так мы сможем понять, кто и сколько готов платить, какие функции нужно реализовать в первую очередь и т.п. Часто консьерж MVP помогает в генерации новых идей, которые впоследствии делают конечный продукт лучше.
Разрозненный MVP
Метод разрозненного MVP используют, когда идею можно проверить и реализовать без разработки уникального программного обеспечения. Вместо этого собирают готовые инструменты, объединяют в одну систему и преподносят в едином интерфейсе.
Пример - сервис совместных покупок Groupon. Когда-то он был простеньким сайтом на Wordpress, где все взаимодействие с пользователями осуществлялось по электронной почте. Только после получения первой обратной связи и финансовых результатов были разработаны социальные функции, полноценная email-рассылка, автоматизация и мобильное приложение.
Продукт с одним параметром
Эту разновидность используют чаще всего, когда есть готовый продукт с минимальным набором функций (как правило, одной). По такому принципу действовали основатели Spotify (только потоковое аудио).
Выпуск продукта с одной функцией (параметром) позволяет сузить целевую аудиторию, получить обратную связь и проанализировать ее, после чего приступить к тестированию.
Самые распространенные ошибки при создании MVP:
Попытки достигнуть идеала
Задача — дать пользователю базовое представление о продукте, он априори не должен и не может быть идеальным. Вы тестируете гипотезу!
Небрежная работа
MVP должен быть простым, но качественным. Не стоит отдавать совсем уж полуфабрикат. Если делаете сайт - не бросайте его на бесплатном домене формата abc.def.vny.oprst
Отсутствие обратной связи
Нельзя забывать о приоритетной цели — сборе обратной связи. Еще на стадии планирования следует определить ключевые метрики, которые покажут успешность проекта.
«Пустые» обещания
Некоторые делают анонсы крутых и необычайных возможностей. Конечно, это все здорово с точки зрения маркетинга, но если не сдерживать обещания, пользователи начнут покидать проект.
Отказ от анализа и аналитики
Обращайте внимание на объективные факты: плохие метрики, отрицательные отзывы и т.п.
Ссылки:
Видео: